Numirea Corinei Încrosnatu la conducerea Institutului Cultural Român (ICR) a generat, previzibil, discuții în spațiul public privind capacitatea noii echipe de a asigura un management eficient al instituției, scrie EVZ.
Dincolo de speculațiile apărute în ultimele zile, prima ședință cu directorii reprezentanțelor ICR din străinătate a indicat intenția noii conduceri de a iniția un proces de reorganizare și eficientizare administrativă, într-o instituție care gestionează o rețea externă importantă.
ICR are 18 reprezentanțe în străinătate, în capitale și centre culturale relevante, iar bugetul instituției, de aproximativ 50 de milioane de lei, trebuie administrat cu atenție. Din această sumă, doar 15-20 de milioane de lei ar rămâne pentru activități culturale, restul fiind destinat salariilor și cheltuielilor administrative. De aceea, cheltuielile fostului președinte al ICR, Liviu Jicman, cu deplasări de sute de mii de lei erau considerate ca fiind scandaloase.
O schimbare de abordare la ICR
La prima întâlnire cu directorii de filiale, noua conducere a transmis un mesaj axat pe eficiență, comunicare și identificarea problemelor concrete din rețeaua externă. În locul unui discurs strict formal, accentul a fost pus pe soluții administrative și pe o mai bună coordonare între sediul central și reprezentanțele din străinătate.
Corina Încrosnatu a setat încă din primele zile un ton orientat spre rezultate, ignorând polemicile sterile pentru a se concentra pe fundamentele operaționale care pot alinia ICR la standardele diplomației culturale europene.
Unul dintre participanți, director al unei filiale ICR, a descris discuția drept una pragmatică: „Președinta ICR a vorbit direct, a cerut loialitate totală față de instituție, pentru că toți avem un scop comun care se numește ICR. Ne-a cerut să transmitem, până săptămâna viitoare, o listă cu toate problemele logistice și operaționale pe care le întâmpină, pentru a le analiza și a găsi soluții imediate de îmbunătățire. Un discurs corect, pragmatic”.
Dialog direct cu reprezentanțele externe
Una dintre primele măsuri anunțate vizează organizarea unor sesiuni lunare de comunicare prin videoconferință cu directorii reprezentanțelor din străinătate. Măsura este prezentată ca o modalitate de a reduce distanța administrativă dintre sediul central și filialele externe și de a crea un canal de dialog predictibil.
Participanții la prima întâlnire de lucru au vorbit despre o schimbare de ton în relația cu conducerea centrală. Un director din rețeaua externă a declarat, sub protecția anonimatului, pentru EVZ: „Pentru prima dată, nu am mai simțit că suntem la o ședință formală în care bifăm prezența. S-a trecut direct la problemele de fond: cum optimizăm bugetele pentru a avea un impact real în țara unde activăm și cum reducem timpii de răspuns de la București. A fost o discuție deschisă, tranșantă, în care ni s-a cerut să fim parteneri în eficientizare, nu simpli executanți”.
Centralizarea problemelor din teritoriu
O altă sursă de „tensiuni” invocată de critici, solicitarea către reprezentanțe de a-și centraliza vulnerabilitățile logistice, se dovedește a fi un demers de audit participativ, nu o acțiune punitivă.
Prin colectarea de date brute direct din teritoriu, managementul vrea să demonstreze că deciziile viitoare nu vor mai fi luate în birourile din București, ci vor reflecta realitățile logistice concrete ale fiecărei țări-gazdă, optimizând astfel alocarea bugetară.
Unul dintre punctele discutate a fost deficitul de personal, considerat de mai mulți directori o problemă cronică în funcționarea reprezentanțelor. Noua conducere a transmis că intenționează să analizeze posibilitatea completării schemelor de personal cu referenți calificați, acolo unde acest lucru este necesar.
De asemenea, conducerea ICR a anunțat că va susține demersuri pentru asigurarea unui buget adecvat activităților culturale, astfel încât reprezentanțele externe să poată avea un impact mai consistent în țările în care activează.
Dezbaterile recente par să reflecte mai degrabă rezistența naturală a unui sistem care refuză adaptarea la standarde de performanță. Tranziția de la un model reactiv la unul proactiv nu este lipsită de frământări, însă „tensiunile” invocate par să fie doar efectul secundar al profesionalizării instituției.
Prin impunerea unor obiective clare și a unei responsabilități partajate, noul președinte, Corina Încrosnatu aliniază Institutul Cultural Român la bunele practici globale, unde eficiența nu mai este opțională, ci devine fundamentul promovării valorilor românești în lume.
MAI MULT MEDIAFAX
